En España no todo son malas noticias. Existen
emprendedores que, rodeados de profesionales de gran valía, tienen éxito. En
medio de una crisis que dura ya cinco años y cuyo horizonte todavía no se ve despejado,
destaca un grupo de compañías que van muy por delante del mercado, que
prepararon el terreno tiempo atrás para ser capaces de crecer y lograron
expandirse cuando la economía les era propicia y ahora que no lo es. Han
multiplicando sus resultados y han mantenido o incrementado su plantilla. Son
las empresas españolas que triunfan en un entorno hostil. Frente al monocultivo
de otras épocas, centrado en el ladrillo, los triunfadores actuales pertenecen
a sectores muy variados y diferentes entre sí. ¿El secreto del éxito? Vocación
internacional, gestión audaz para aprovechar nichos de mercado poco explotados,
prudencia financiera para evitar que la deuda les aplaste, apuesta por la
tecnología y promoción del talento son algunas de las recetas que más se
repiten. Todas se muestran optimistas sobre su futuro.
Las empresas españolas que en la última década
han crecido a ritmos sostenidos, según el profesor de Esade Xavier Mendoza, son
las que han basado su negocio en la innovación y en el mercado extranjero.
Aquellas que para crecer han puesto en el escaparate algo diferente y han
generado una demanda, como Mercadona; lo que requiere músculo financiero, buena
gestión y talento. La internacionalización ha permitido a compañías como
Inditex, OHL o Mango ser muy poco dependientes de España, cuando el consumo
nacional está por los suelos. Mientras que la innovación ha impulsado a Grifols
a colarse en un negocio dominado por grandes farmacéuticas. Mendoza explica
que, desde la perspectiva de la sostenibilidad de la empresa, la innovación
asegura puestos de trabajo especializados y bien remunerados. “Las empresas
ganadoras incorporan más conocimiento y pagan por encima de la media del sector
a sus empleados”, añade.
Entre las ganadoras también figuran otras
compañías que han sabido sacar provecho a la crisis ganando cuota de mercado,
como Dia o Jazztel; o invirtiendo en compras para aumentar su tamaño, como
Banco Sabadell, Prosegur o Agroalimen.
“Las compañías españolas a las que les está yendo
bien, con o sin crisis, son aquellas que siguen invirtiendo aunque el entorno
no sea propicio”, resume Sebastián Giménez, socio de la consultora estratégica
McKinsey & Company. Y dependen mucho de la habilidad de sus gestores. Estos
son los principales ejemplos de empresas de éxito. Evidentemente, no están
todas la que son, pero son todas las que están.
Inditex. El grupo textil
presidido por Amancio Ortega logró una revalorización en Bolsa cercana al 70%
en 2012. En la última década sus beneficios han pasado de 438 millones de euros
a 1.900 millones. Su fundador ha encontrado un modelo de negocio que hasta
ahora nadie ha sido capaz de replicar, explica Mendoza, ni H&M ni Benetton.
“La clave del éxito de Inditex es que ha diseñado
una cadena de suministro con capacidad de generar y distribuir prendas nuevas
cada 15 días; basada en la rapidez de respuesta a sus clientes. Ha construido
unas capacidades operativas y logísticas difíciles de copiar. Capacidades que
además ha podido multiplicar, haciendo del factor estabilidad la segunda clave
de su éxito. Zara es un modelo con las franquicias, y cuanto más lo trabaja,
más lo mejora”, argumenta el profesor de Esade.
Y si Ortega ha creado el imperio que hoy le
permite figurar entre las personas más ricas del mundo, Pablo Isla, su delfín,
ha conseguido acelerar la expansión internacional del grupo y catapultar a Zara
en el mundo. Inditex contaba con 1.500 tiendas hace una década; hoy tiene más
de 6.000. Una cifra similar a los empleos que ha creado solo a lo largo de
2012, en plena crisis, destacándose entre las pocas compañías que dan trabajo
en el extranjero y en España. La plantilla de Inditex ha pasado de casi 80.000
a 116.000 empleados en los últimos seis años. La capacidad de generación de
caja y una política financiera prudente permiten al gigante de Arteixo tener
una caja neta de 3.951 millones de euros a pesar de su ritmo de inversiones.
El
monocultivo del ladrillo da paso a grupos punteros en muchos sectores
“A las empresas que les van bien es a aquellas
que han sabido estar en sectores de crecimiento y las que se han
internacionalizado. Así es como han generado empleo. La creación de empleo es
la consecuencia de una buena gestión, que se basa en adaptar, capacitar a los trabajadores
para las nuevas demandas del modelo de negocio”, señala Iván Martén, socio de
la consultora estratégica The Boston Consulting Group (BCG).
OHL. El grupo constructor y de
servicios ha logrado crecer en ventas y beneficios desde que comenzó la crisis,
algo que pocos de sus rivales en el sector pueden igualar. Enrique Weickert,
director general económico-financiero, matiza en primer lugar que no corren
tiempos de sacar pecho y echa la vista atrás para repasar las claves de la
buena marcha del grupo. “Las cosas no se improvisan”, asegura. Fue precisamente
en 2002 cuando el conglomerado presidido por Juan Miguel Villar-Mir inauguró
una nueva estrategia que, según dice el directivo, “seguirá siendo la misma
ahora que preparamos el plan para los próximos tres años, ya que ha dado buenos
resultados y nos ha permitido nadar en aguas turbulentas”.
Esta estrategia se basa en cuatro ejes. En primer
lugar, la internacionalización y la diversificación hacia el negocio de las
concesiones. También destaca la prudencia financiera. “Es decir, cuando la
financiación era ilimitada nos impusimos un ratio neto de disciplina financiera
que actuó como corsé natural para filtrar las decisiones de compra, lo que te
obliga a ir despacito y a no acometer grandes proyectos”, indica Weickert. “Ese
ratio no podía superar en más de tres veces el Ebitda de la compañía, si bien a
partir de 2013 se impondrá que no supere más de dos veces el Ebitda, lo que
marca las decisiones de crecimiento”. El último eje estratégico “es la necesidad
de anticiparnos al futuro siempre con visión de largo plazo. En resumen,
nuestro modelo de negocio es sencillo”, remacha Weickert.
Para este ejecutivo, la creación de empleo tiene
que acompañar el crecimiento de una empresa que se precie. En el caso de OHL,
la plantilla ha aumentado mucho en la última década; aunque en España el área
de construcción se ha visto redimensionada a través de medidas poco
traumáticas, aclara a la espera de la marcha de 2013, “un año continuista”,
prevé.
Viscofan. La Bolsa suele premiar
los casos de éxito. Y envolver chorizos puede ser un magnífico negocio.
Viscofan fabrica envolturas artificiales para la industria cárnica. El grupo
navarro acaba de ingresar en el Ibex 35, donde cotizan las mayores empresas
españolas.
“Somos líderes mundiales en nuestro mercado. Para
alcanzar esta posición ha sido necesario contar con vocación internacional
desde los comienzos de la compañía. Actualmente vendemos en más de 100 países.
Además, para dar solución a unos clientes cada vez más exigentes el avance
tecnológico y la exigencia en costes debe de ser continuo. Esta tecnología
exige un equipo humano capaz, comprometido y en continuo desarrollo para
avanzar en soluciones cada vez más competitivas”, explica José Domingo de
Ampuero, presidente de Viscofan.
En la última década la empresa prácticamente ha
duplicado sus ventas y ha multiplicado por más de tres veces su beneficio. La
empresa es ambiciosa y quiere más. Ahora está embarcada en su plan estratégico
2012-2015. “La idea es clara: Viscofan debe aprovechar la oportunidad histórica
de crecimiento que hay ahora en el mercado. Por eso estamos expandiendo nuestra
capacidad productiva: en 2013 tendremos en China una nueva fábrica y trabajamos
para que en 2014 empecemos a producir en Uruguay con el objetivo de crecer en
Latinoamérica”, dice Ampuero.
Pero en Viscofan no todo es crecer por crecer.
“Hay que hacerlo de manera competitiva, austera, cuidando que los costes no se
disparen, con un balance sólido y saneado y optimizando los recursos, que incluye,
entre otros ejemplos, una estructura organizativa sencilla que facilite la toma
de decisiones y su crecimiento”, explica el presidente.
Mercadona. El secreto del éxito
de la empresa de distribución, que ha logrado multiplicar por cinco su
beneficio neto en la última década, es que ha conseguido que su apuesta de
valor sea percibida por parte de los compradores por encima de los demás
competidores y así es como ha ganado cuota de mercado, explica Sebastián
Giménez, de McKinsey. “No le ha hecho falta la crisis para conseguirlo”,
aprecia. Aunque como Mercadona ha sabido escuchar al mercado y ha bajado los
precios, respondiendo a una demanda de sus clientes durante la crisis, ha
logrado fidelizarlos todavía más, afirma Mendoza.
Los
casos de éxito no esperaron a la llegada de la crisis para salir fuera
Desde que se iniciara la decadencia en 2007, la
compañía ha elevado en casi 4.000 millones de euros su facturación, hasta casi
18.000 millones y su plantilla ha crecido en 10.000 trabajadores. Cercanía al
cliente e inversión en nuevas tiendas son los principios de la estrategia de
Mercadona, con 1.400 supermercados, cuando hace una década contaba con menos de
700. En 2012 invirtió 600 millones de euros.
Prosegur. Con más de 155.000
empleados en tres continentes, Prosegur se ha convertido en una de las empresas
líderes en el sector mundial de la seguridad privada. Entre 2003 y 2011 ha
multiplicado por 2,5 su facturación y el beneficio neto casi se ha
cuadruplicado. La compañía ha logrado mantener el crecimiento en los años más
duros de la crisis.
“Prosegur ha apostado por la internacionalización
desde sus inicios en 1976. Durante todos estos años nos hemos mantenido firmes
en nuestra estrategia de crecimiento: combinación de expansión orgánica e
inorgánica, liderazgo diversificado, tanto por geografía como por productos, y
la apuesta por la innovación y la tecnología”, explican desde la compañía. Otra
de las recetas del grupo es que ha sabido evolucionar desde los servicios de
seguridad más básicos a propuestas de mayor valor añadido (seguridad del
patrimonio, seguridad aeroportuaria, entidades financieras o distribución) para
adaptarse a las necesidades de los clientes.
Desde la empresa están convencidos de que la
historia de crecimiento seguirá. “Cuanto más avanzada está una sociedad, más se
considera la seguridad una pieza fundamental en su bienestar. El principal
objetivo de Prosegur es consolidar su actividad en cada uno de los países en
los que está presente, aplicando innovación y calidad de oferta”, indican.
Grifols. La empresa farmacéutica
catalana especializada en la fabricación de hemoderivados ha logrado
convertirse en una de las gigantes de su sector. La facturación actual de
Grifols multiplica por cuatro la que tenía hace una década. El gran salto lo ha
dado con la compra en 2010 de la estadounidense Talecris, pero mucho antes
había puesto los cimientos con una temprana vocación exterior y una política
financiera caracterizada por la cautela.
“La clave no es la internacionalización en sí,
sino el momento en el que la iniciamos en los años ochenta. No esperamos a que
la crisis llegase a España para salir fuera. Ha sido una expansión gradual y
ordenada lo que nos ha permitido tener la deuda controlada y ganar tamaño, algo
fundamental para echar el resto por Talecris”, explica Nuria Pascual, directora
financiera de la compañía. En un sector de gran valor añadido y en continua
evolución otra de las causas que explican el crecimiento es la apuesta por la
innovación y la tecnología. “Es clave ofrecer productos de calidad en aquellos
mercados donde vas entrando”, dice Pascual, quien también cree que el éxito de
la compañía se explica en el énfasis que ponen en el talento de sus
trabajadores. “En nuestro sector es fundamental la formación e inculcar a los
profesionales que la seguridad de nuestros productos es clave”.
Pascual todavía ve margen de mejora para Grifols:
“Hay algunos mercados tan importantes como China, India o Japón donde apenas
tenemos presencia. Pero para crecer allí debemos elevar nuestra capacidad de producción”.
Gowex. El Mercado Alternativo
Bursátil (MAB) ha abierto una vía de financiación alternativa a la bancaria
para las pymes. Gowex ha sido la compañía que dentro de esta Bolsa
especializada ha dado más alegrías a los inversores. Debutó en el MAB en 2010 a
3,5 euros por acción y hoy los títulos se han revalorizado un 228%. Gowex es
una empresa que opera en el sector de las telecomunicaciones y lidera el
mercado de instalación y gestión de redes para puntos de acceso wifi.
Jenaro García, presidente y máximo accionista,
cree que aún no se puede llamar caso de éxito a Gowex, porque la compañía
todavía no ha desarrollado todo su potencial. Este emprendedor, que fundó la
empresa en 1999, encuentra cuatro líneas maestras en el proyecto de Gowex. La
primera es la vocación internacional. “Nuestro mercado es el mundo y exportamos
mucho antes de que comenzara la crisis”. La segunda receta sería no dejarse
llevar por modas pasajeras y tener un modelo flexible para aprovechar las
oportunidades. “Esto quiere decir que invertimos muchos recursos en desarrollar
nuestro propio I+D y nuestra plataforma de servicios”. En tercer lugar, García
destaca el nivel de exigencia. “No nos quedamos conformes con lo que tenemos.
Eso se lo pone difícil a nuestros posibles competidores”. El cuarto pilar de
Gowex, según su primer ejecutivo, es el equipo humano. “Las personas que forman
la empresa aman el proyecto y se lo toman como un tema personal”.
Miquel y Costas. El origen de
esta compañía se remonta al siglo XVIII. Su actividad se centra en la
fabricación de papeles finos y especiales para cigarrillos. Las cuentas del
grupo catalán muestran una estrategia de crecimiento tranquilo, pero
sostenible, que ha sido recompensada por el mercado. En los últimos cuatro años
sus acciones se han revalorizado más de un 200%. “Creo que es clave tener una
política de capitalización de la compañía muy estricta, con un balance
extremadamente sólido y donde prime la reinversión de buena parte de los
beneficios, sin volverse locos haciendo ampliaciones de capital para acudir de
forma precipitada a nuevos negocios”, argumenta Jordi Mercader, presidente de
Miquel y Costas.
La compañía no tiene deuda. “Somos rigurosos con
las inversiones y no crecemos más de lo que podemos en cada momento”. El
principal directivo del grupo papelero también destaca como claves del éxito la
apuesta por la tecnología, “que requiere tiempo”, y la internacionalización.
“Más del 80% de nuestras ventas proceden del exterior, de países desarrollados
que aprecian nuestra innovación”. Para Miquel y Costas también es importante la
búsqueda de la excelencia. “Es muy importante fabricar productos de calidad ya
que permite competir en mercados de mayor valor añadido y con márgenes más
altos”.
A media que la compañía crece, los retos son más
difíciles de lograr, pero su presidente confía en seguir creciendo. “Hemos
hecho una apuesta fuerte en el último año con una inversión de 50 millones para
seguir expandiéndonos en el exterior”.
Jazztel. Cuando Leopoldo
Fernández Pujals entró en Jazztel, en 2004, la operadora tenía una losa en su
deuda, estaba a años luz de entrar en números negros y sus acciones eran
menospreciadas por los inversores. Ahora la situación es bien distinta. La
compañía gana dinero, ha llegado a acuerdos con sus acreedores y sus acciones
estuvieron entre las que más se revalorizaron en 2012. Semejante lavado de cara
hace que Jazztel aparezca en las quinielas cuando se habla de compañías que
podrían ser potencialmente objeto de una opa.
“Jazztel es el operador de banda ancha que más ha
crecido en España. Las condiciones económicas actuales son idóneas para que
continúe liderando dicho crecimiento, ya que se beneficia de la mayor
sensibilidad en relación con el precio por parte del consumidor español”, según
explica Alfonso de Gregorio, director de gestión de Gesconsult. “El acuerdo de
coinversión con Telefónica para el despliegue de fibra óptica supone el punto
de partida para el inicio de su inversión en esta tecnología que en solitario
no podría haber afrontado. El despliegue de fibra le otorga ventaja competitiva
frente a otros rivales, lo que hace aún más atractiva a Jazztel ante posibles
movimientos corporativos”, añade De Gregorio
Los
gestores de estas empresas creen que aún les queda mucho crecimiento.
Dia. A este grupo de
distribución también le va bien. Está en uno de los negocios que se ven
impulsados por la crisis debido a su modelo basado en bajos precios, que son
los que demandan los menguados presupuestos familiares, coinciden Martén y
Mendoza. Pero Dia asegura que su éxito no se debe exclusivamente a la crisis,
sino a haber sabido dar respuesta a las necesidades del consumidor a través de
la proximidad, el elemento clave en la actualidad en el sector de la
distribución, indica Amadeo Sánchez Falcón, director ejecutivo corporativo de
la compañía.
El grupo, con 6.982 tiendas y 47.600 empleados,
ha crecido a ritmos del 20% en 2012, “los más altos del sector”, presume
Sánchez Falcón. Con el endeudamiento controlado, hecho sobrevenido de su
antigua pertenencia a Carrefour, “hemos seguido creciendo y creando puestos de
trabajo en todos los países en los que estamos y en España particularmente,
sobre todo a través del régimen de franquicia, con el que no solo se crea
empleo sino emprendedores”, agrega el directivo. Para 2013, el consenso de los
analistas del mercado prevé que los resultados de Dia se eleven un 10%.
Mango. “También Mango tiene
claro que para crecer por encima del mercado y, sobre todo, en tiempos de
crisis, hace falta invertir. Así lo asegura el director general del grupo de
moda, Enric Casi. “Nosotros vemos a la compañía en el largo plazo, de forma
eterna”, explica al tiempo que asegura que en 2012 Mango elevará su facturación
un 30%. ¿La receta? En opinión de Casi, “el secreto del éxito es que estamos atentos
a la realidad y nos adaptamos a sus cambios rápidamente ofreciendo la
vanguardia de la moda al mejor precio”. “La escasa estructura organizativa de
la multinacional española hace que su mando sea ágil y que su modelo de negocio
se pueda replicar fácilmente”, explica Xavier Mendoza, profesor de Esade.
España ya solo representa el 17% de las ventas de Mango.
El grupo de moda sigue creando empleo en España y
fuera. En el año que ahora comienza, Mango prevé abrir 300 puntos de venta,
generar 3.000 puestos de trabajo y crecer el 20% en facturación, sostiene su
director general. Para ello invertirá 265 millones de euros. En 2013 lanzará
además un par de líneas de moda nuevas. “Y a largo plazo estrenaremos más”,
anuncia.
Técnicas Reunidas. Esta empresa
de ingeniería, cuyos orígenes se remontan a 1960, está especializada en el
diseño y construcción de instalaciones industriales y entre sus clientes se
encuentran algunas de las principales compañías petroleras mundiales. En menos
de una década ha pasado de facturar algo más de 500 millones a superar los
2.600 millones. La cartera de obra (valorada en 6.182 millones) y su situación
financiera desahogada (la posición neta de tesorería es de 711 millones),
permiten a la empresa afrontar el futuro con relativa tranquilidad.
“Técnicas Reunidas es un buen ejemplo del
crecimiento mundial derivado del sector energético. A futuro cuenta, además,
con mucho potencial, debido a las necesidades crecientes de países como China o
India”, señala Iván Martén, socio de BCG.
Vidrala. Esta compañía con sede
en Llodio (Álava) está especializada en la producción y comercialización de
envases de vidrio. Sus principales clientes son los sectores del vino, la
cerveza, el aceite, las conservas, los refrescos y los licores. Entre 2003 y 2011
su beneficio neto ha crecido un 154%. “Las claves que explican este
comportamiento radican en la competitividad y la diversificación de las ventas.
Lo segundo depende de lo primero: para exportar más debes ser más competitivo”,
explica Raúl Gómez, director económico de la compañía.
Vidrala ha logrado tener crecimientos sostenidos
cuando sus mercados domésticos no están creciendo gracias a la adquisición de
nuevos centros productivos (Portugal, Italia, Bélgica), a la optimización de
las ventas en segmentos de productos sólidos y rentables, así como por la
fidelización de los clientes. “Además, la concentración de esfuerzos hacia la
generación propia de recursos ha permitido capear la coyuntura macroeconómica
con un balance sólido, un endeudamiento limitado y reducido a casi la mitad en
solo tres años y una estructura de financiación que ha permitido evitar
urgencias de índole financiera”, explica Gómez.
El plan de futuro de Vidrala es tan sencillo de
explicar como difícil de aplicar: crecer en un contexto económico donde la
demanda no crece. “Por tanto, la prioridad es ser todavía más competitivos”.
