Jornadas de trabajo maratonianas, baja productividad laboral, comidas y cenas tardías respecto al resto de Europa, menos tiempo para la vida personal y el descanso, problemas de conciliación familiar... Son las consecuencias que, según el informe que aprobado hoy en la Comisión de Igualdad en el Congreso de los Diputados, se derivan del sistema de horarios irracional que padece España. Una incongruencia que se remonta a 1942, cuando el país abandonó el huso horario que le corresponde, el mismo que Portugal y Reino Unido, para alinearse con el de Europa central. El documento consensuado por los grupos parlamentarios recomienda al Gobierno que estudie la posibilidad de retrasar el reloj 60 minutos para armonizar el horario español con el de los países vecinos.

El informe sostiene que volver al huso europeo occidental ayudaría a corregir este desajuste. “Vivimos en un jet lag permanente. Como nuestra hora oficial no se corresponde con la hora solar, nuestras costumbres están alteradas”, explica Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de la escuela de negocios IESE y una de las expertas que ha participado en su elaboración.

En 1884 se celebró en Washington una conferencia internacional para establecer una medida del día universal, de manera que el mediodía oficial se aproximara todo lo posible al mediodía solar, es decir, el momento en el que el astro se sitúa en el punto más alto sobre el horizonte sur. Desde ese momento, el meridiano de Greenwich quedó fijado como referencia para establecer los husos horarios en todo el mundo. España se ubicó en el huso europeo occidental, el mismo que Portugal, Reino Unido y Francia, con una hora de diferencia respecto a los países de Europa central. Pero en 1942, en plena Segunda Guerra Mundial, Alemania impuso el huso central a Francia y, en paralelo, Reino Unido, Portugal y España decidieron atrasar también sus relojes por diversas razones bélicas. Mientras que Londres lo hizo para evitar confusiones de horarios con sus aliados, Franco lo decidió como gesto de simpatía hacia Hitler.

Franco adelantó los relojes en 1942 para alinearse con Alemania

En 1945, al terminar la guerra, tanto Gran Bretaña como Portugal volvieron al huso horario occidental, el que les corresponde según el meridiano de Greenwich, pero no así Francia ni España.

Francia decidió no hacerlo porque una gran parte de su territorio se sitúa en el huso central, mientras que España no cambió simplemente porque Franco decidió no hacerlo, pese a que la inmensa mayoría de la Península está ubicada geográficamente en el huso occidental —el meridiano de Greenwich pasa también por Castellón—. “Un gran error histórico que explica en parte por qué en este país se come y se cena más tarde que en el resto de Europa. Según la hora oficial, almorzamos sobre las dos de la tarde y cenamos a las nueve de la noche, pero según la hora solar lo hacemos como el resto de los europeos: a la una y a las ocho”, explica Chinchilla.

Vivir por delante de la hora solar tiene, según esta experta, cosecuencias nefastas en la calidad de vida de los españoles. “Porque si comemos a las dos y cenamos a las nueve, deberíamos empezar a trabajar a las diez de la mañana. Eso sería lo lógico. Pero no lo hacemos, sino que empezamos temprano y alargamos la mañana demasiado, con lo que hay que hacer una pausa para tomar algo para aguantar hasta la hora del almuerzo. Así perdemos tiempo y por la tarde hay que hacer más horas”, razona.

“Si comemos más tarde, deberíamos empezar a trabajar más tarde”

¿Y qué pasaría con Canarias? El Gobierno insular puso el grito en el cielo al conocer el informe por temor a perder la coletilla de “una hora menos en Canarias”. “Al desaparecer la diferencia horaria, también perderíamos nuestra constante presencia en todos los medios de comunicación peninsulares, con lo que esto supone en tanto presencia de la marca Canarias. ¿Cuánto vale en términos publicitarios que se nos cite cuando en los medios peninsulares se da la hora?”, se preguntaba la semana el presidente canario, Paulino Rivero. Pero Chinchilla resuelve: “No la perderían. En Canarias siempre será una hora menos porque está situada en otra zona horaria más occidental”.

Retrasar los relojes es una medida de coste cero, subraya la profesora Chinchilla, aunque reconoce que por sí sola no basta. “Para que sea efectiva, tienen que cambiar también los horarios de trabajo. Fomentar la jornada continua, suprimir el descanso del desayuno y, sobre todo, hacer una parada como máximo de una hora para comer. Según mis estudios, con eso ganaríamos una hora y media para nuestra vida personal”, apunta.

Pero cambiar las costumbres horarias no es tan fácil como retrasar el reloj. “Para eso no bastan las acciones aisladas, y así lo recoge el informe del Congreso. Hay que introducir todo tipo de medidas para fomentar el cambio. Por ejemplo, establecer beneficios fiscales o dar más puntos en los concursos públicos a las empresas con horarios flexibles y planes de conciliación, intervenir en los horarios escolares o igualar los permisos de maternidad y paternidad”, comenta Lourdes Ciuró, diputada de CiU y miembro de la subcomisión que ha elaborado el documento.

Canarias no perdería
su diferencia porque está en
un huso más occidental

Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de Horarios Españoles (ARHOE), lleva una década en la batalla, intentando que las Administraciones y las empresas implanten medidas de este tipo. “Estamos más cerca que nunca de empezar a ver resultados, pero no hay que bajar la guardia. Legislar es necesario, pero también hay que hacer que se cumplan esas normas, algo que no siempre ocurre. Solo hay que mirar a los ministerios: prácticamente en ninguno se cumple la política de luces apagadas a las seis de la tarde que implantó Jordi Sevilla en 2005”, advierte.

El presidente de ARHOE apunta también al importante papel de las grandes empresas en el proceso de cambio. “Si las compañías más grandes se convencen de que cambiar los horarios no solo no es perjudicial sino que aumenta el rendimiento de los trabajadores, arrastrarán al resto en ese cambio. Y eso ya se lo estamos demostrando con datos porque algunas ya lo están haciendo. Por ejemplo, Iberdrola implantó un plan en 2007 y desde entonces ha mejorado su productividad y ha reducido gastos”, afirma.

Ángel Largo, director de la asesoría de recursos humanos Solutio, incide en la importancia de los grandes grupos en el cambio de costumbres. “Hace 20 años casi todo el mundo trabajaba los viernes por la tarde. Muchos empresarios decían que no podían cerrar a mediodía porque sus clientes seguían abiertos. Cuando las grandes empezaron a cerrar, el resto fue detrás”, recuerda. Largo cree que la flexibilidad horaria es la medida más eficaz a corto plazo. “Muchas compañías ya lo están haciendo. Ponen franjas de dos horas para entrar y salir y cada trabajador elige la que más le conviene”, comenta.

Canarias no perdería su
diferencia porque está
en un huso más occidental

Buqueras insiste en que la racionalización de los horarios es una tarea en la que debe implicarse toda la sociedad. “Empezando por los medios de comunicación. Hace tiempo que estamos en conversaciones con las televisiones para adelantar el prime time de las cadenas. Esto es importantísimo y así lo recoge el propio informe del Congreso entre sus recomendaciones”, revela. Según cálculos de ARHOE, el 90% de los programas terminan más tarde de las 23.30 horas y el 55%, después de la medianoche. “Las cadenas están abiertas a estudiar cambios en su parrilla de programas, pero alegan que si los horarios laborales no cambian, no pueden adelantar la emisión de sus programas estrella porque muchos trabajadores no llegarían a tiempo de verlos”, explica Ignacio Buqueras.

Es un círculo vicioso. “En el resto de Europa prácticamente todas las empresas están cerradas a las seis de la tarde, con lo que el prime time puede empezar a las ocho. Pero en España, a esa hora solo está en casa el 50% de la población, y hay que esperar a las 10 de la noche para encontrar al 80% en sus viviendas”, señala Carlos Angulo, investigador del Instituto Nacional de Estadística (INE).

Angulo, responsable de la encuesta de empleo del tiempo que periódicamente realiza el INE entre la población española, considera que es muy difícil intervenir en las costumbres sociales. “Los usos del tiempo evolucionan muy lentamente. Se puede comprobar analizando las dos últimas encuestas que hemos hecho en esta área, la última 2009-2010 y la anterior en 2002-2003. Entre una y otra, pese a las medidas de conciliación y otras iniciativas que se pusieron en marcha en esos años, prácticamente no ha cambiado nada. Únicamente se observa que los hombres dedican un poco más de tiempo al hogar, pero no porque se concilie más, sino porque ha disminuido el tiempo de trabajo por la crisis”.

El ‘prime time’ no se adelanta porque el 50% no está en casa a las ocho

En España, siempre con ‘jet lag’

“El cambio inducido desde las leyes no garantiza el cambio real, pero sí puede propiciarlo”, opina la socióloga María Ángeles Durán, investigadora del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). “No veo difícil que se atrasen o adelanten los relojes, ya lo estamos haciendo dos veces al año sin grandes problemas. Más difícil que el horario es el contenido, o sea, el uso y distribución del tiempo, que por ahora es muy diferente en España para mujeres y hombres. Para que facilite de modo importante la conciliación y la igualdad, ese cambio administrativo tiene que ir acompañado de campañas de sensibilización y de creación de servicios que reemplacen lo que se quiere suprimir”, añade.

Durán advierte de que en este proceso no todo puede basarse en los horarios laborales. “No se puede olvidar que la socialidad —el tiempo que se pasa o comparte con amigos y familiares— es un valor importante de la cultura española, y que en los indicadores de bienestar personal este país está mejor que la mayoría de los europeos a pesar de todos los otros indicadores desventajosos”, apunta.

La organización del tiempo responde también a patrones culturales

¿Quiere eso decir que, en el fondo, en España se vive mejor pese a sus horarios irracionales? “En realidad, no sabemos qué es mejor en términos de calidad de vida. Tenemos, por un lado, el indicador de los horarios laborales, que marcan los ritmos diarios y efectivamente dejan poco espacio para la vida personal. Pero también es verdad que la organización de los tiempos no solo responde a los ritmos del trabajo, sino a patrones culturales. Por ejemplo, en España aún es posible comer en familia, sobre todo en ciudades pequeñas, mientras que en los países vecinos es mucho más difícil. Y comer en casa o en familia es un indicador de bienestar”, explica Juan José Lorenzo Castiñeiras, sociólogo investigador de la Universidad de Santiago de Compostela.

Lorenzo Castiñeiras cree que, además de las grandes acciones que pueda impulsar el Gobierno, no hay que olvidar otras medidas indirectas que inciden en la conciliación y el bienestar de la población. “Por ejemplo, reducir el tiempo que duran los desplazamientos en las grandes ciudades fomentando el transporte público. Si nos olvidamos de estas pequeñas cosas, no conseguiremos mejorar nuestra calidad de vida”, sugiere.

TRIUNFADORAS EN UN ENTORNO HOSTIL

En España no todo son malas noticias. Existen emprendedores que, rodeados de profesionales de gran valía, tienen éxito. En medio de una crisis que dura ya cinco años y cuyo horizonte todavía no se ve despejado, destaca un grupo de compañías que van muy por delante del mercado, que prepararon el terreno tiempo atrás para ser capaces de crecer y lograron expandirse cuando la economía les era propicia y ahora que no lo es. Han multiplicando sus resultados y han mantenido o incrementado su plantilla. Son las empresas españolas que triunfan en un entorno hostil. Frente al monocultivo de otras épocas, centrado en el ladrillo, los triunfadores actuales pertenecen a sectores muy variados y diferentes entre sí. ¿El secreto del éxito? Vocación internacional, gestión audaz para aprovechar nichos de mercado poco explotados, prudencia financiera para evitar que la deuda les aplaste, apuesta por la tecnología y promoción del talento son algunas de las recetas que más se repiten. Todas se muestran optimistas sobre su futuro.

Las empresas españolas que en la última década han crecido a ritmos sostenidos, según el profesor de Esade Xavier Mendoza, son las que han basado su negocio en la innovación y en el mercado extranjero. Aquellas que para crecer han puesto en el escaparate algo diferente y han generado una demanda, como Mercadona; lo que requiere músculo financiero, buena gestión y talento. La internacionalización ha permitido a compañías como Inditex, OHL o Mango ser muy poco dependientes de España, cuando el consumo nacional está por los suelos. Mientras que la innovación ha impulsado a Grifols a colarse en un negocio dominado por grandes farmacéuticas. Mendoza explica que, desde la perspectiva de la sostenibilidad de la empresa, la innovación asegura puestos de trabajo especializados y bien remunerados. “Las empresas ganadoras incorporan más conocimiento y pagan por encima de la media del sector a sus empleados”, añade.

Entre las ganadoras también figuran otras compañías que han sabido sacar provecho a la crisis ganando cuota de mercado, como Dia o Jazztel; o invirtiendo en compras para aumentar su tamaño, como Banco Sabadell, Prosegur o Agroalimen.

“Las compañías españolas a las que les está yendo bien, con o sin crisis, son aquellas que siguen invirtiendo aunque el entorno no sea propicio”, resume Sebastián Giménez, socio de la consultora estratégica McKinsey & Company. Y dependen mucho de la habilidad de sus gestores. Estos son los principales ejemplos de empresas de éxito. Evidentemente, no están todas la que son, pero son todas las que están.

Inditex. El grupo textil presidido por Amancio Ortega logró una revalorización en Bolsa cercana al 70% en 2012. En la última década sus beneficios han pasado de 438 millones de euros a 1.900 millones. Su fundador ha encontrado un modelo de negocio que hasta ahora nadie ha sido capaz de replicar, explica Mendoza, ni H&M ni Benetton.

“La clave del éxito de Inditex es que ha diseñado una cadena de suministro con capacidad de generar y distribuir prendas nuevas cada 15 días; basada en la rapidez de respuesta a sus clientes. Ha construido unas capacidades operativas y logísticas difíciles de copiar. Capacidades que además ha podido multiplicar, haciendo del factor estabilidad la segunda clave de su éxito. Zara es un modelo con las franquicias, y cuanto más lo trabaja, más lo mejora”, argumenta el profesor de Esade.

Y si Ortega ha creado el imperio que hoy le permite figurar entre las personas más ricas del mundo, Pablo Isla, su delfín, ha conseguido acelerar la expansión internacional del grupo y catapultar a Zara en el mundo. Inditex contaba con 1.500 tiendas hace una década; hoy tiene más de 6.000. Una cifra similar a los empleos que ha creado solo a lo largo de 2012, en plena crisis, destacándose entre las pocas compañías que dan trabajo en el extranjero y en España. La plantilla de Inditex ha pasado de casi 80.000 a 116.000 empleados en los últimos seis años. La capacidad de generación de caja y una política financiera prudente permiten al gigante de Arteixo tener una caja neta de 3.951 millones de euros a pesar de su ritmo de inversiones.

El monocultivo del ladrillo da paso a grupos punteros en muchos sectores

“A las empresas que les van bien es a aquellas que han sabido estar en sectores de crecimiento y las que se han internacionalizado. Así es como han generado empleo. La creación de empleo es la consecuencia de una buena gestión, que se basa en adaptar, capacitar a los trabajadores para las nuevas demandas del modelo de negocio”, señala Iván Martén, socio de la consultora estratégica The Boston Consulting Group (BCG).

OHL. El grupo constructor y de servicios ha logrado crecer en ventas y beneficios desde que comenzó la crisis, algo que pocos de sus rivales en el sector pueden igualar. Enrique Weickert, director general económico-financiero, matiza en primer lugar que no corren tiempos de sacar pecho y echa la vista atrás para repasar las claves de la buena marcha del grupo. “Las cosas no se improvisan”, asegura. Fue precisamente en 2002 cuando el conglomerado presidido por Juan Miguel Villar-Mir inauguró una nueva estrategia que, según dice el directivo, “seguirá siendo la misma ahora que preparamos el plan para los próximos tres años, ya que ha dado buenos resultados y nos ha permitido nadar en aguas turbulentas”.

Esta estrategia se basa en cuatro ejes. En primer lugar, la internacionalización y la diversificación hacia el negocio de las concesiones. También destaca la prudencia financiera. “Es decir, cuando la financiación era ilimitada nos impusimos un ratio neto de disciplina financiera que actuó como corsé natural para filtrar las decisiones de compra, lo que te obliga a ir despacito y a no acometer grandes proyectos”, indica Weickert. “Ese ratio no podía superar en más de tres veces el Ebitda de la compañía, si bien a partir de 2013 se impondrá que no supere más de dos veces el Ebitda, lo que marca las decisiones de crecimiento”. El último eje estratégico “es la necesidad de anticiparnos al futuro siempre con visión de largo plazo. En resumen, nuestro modelo de negocio es sencillo”, remacha Weickert.

Para este ejecutivo, la creación de empleo tiene que acompañar el crecimiento de una empresa que se precie. En el caso de OHL, la plantilla ha aumentado mucho en la última década; aunque en España el área de construcción se ha visto redimensionada a través de medidas poco traumáticas, aclara a la espera de la marcha de 2013, “un año continuista”, prevé.

Viscofan. La Bolsa suele premiar los casos de éxito. Y envolver chorizos puede ser un magnífico negocio. Viscofan fabrica envolturas artificiales para la industria cárnica. El grupo navarro acaba de ingresar en el Ibex 35, donde cotizan las mayores empresas españolas.

“Somos líderes mundiales en nuestro mercado. Para alcanzar esta posición ha sido necesario contar con vocación internacional desde los comienzos de la compañía. Actualmente vendemos en más de 100 países. Además, para dar solución a unos clientes cada vez más exigentes el avance tecnológico y la exigencia en costes debe de ser continuo. Esta tecnología exige un equipo humano capaz, comprometido y en continuo desarrollo para avanzar en soluciones cada vez más competitivas”, explica José Domingo de Ampuero, presidente de Viscofan.

En la última década la empresa prácticamente ha duplicado sus ventas y ha multiplicado por más de tres veces su beneficio. La empresa es ambiciosa y quiere más. Ahora está embarcada en su plan estratégico 2012-2015. “La idea es clara: Viscofan debe aprovechar la oportunidad histórica de crecimiento que hay ahora en el mercado. Por eso estamos expandiendo nuestra capacidad productiva: en 2013 tendremos en China una nueva fábrica y trabajamos para que en 2014 empecemos a producir en Uruguay con el objetivo de crecer en Latinoamérica”, dice Ampuero.

Pero en Viscofan no todo es crecer por crecer. “Hay que hacerlo de manera competitiva, austera, cuidando que los costes no se disparen, con un balance sólido y saneado y optimizando los recursos, que incluye, entre otros ejemplos, una estructura organizativa sencilla que facilite la toma de decisiones y su crecimiento”, explica el presidente.

Mercadona. El secreto del éxito de la empresa de distribución, que ha logrado multiplicar por cinco su beneficio neto en la última década, es que ha conseguido que su apuesta de valor sea percibida por parte de los compradores por encima de los demás competidores y así es como ha ganado cuota de mercado, explica Sebastián Giménez, de McKinsey. “No le ha hecho falta la crisis para conseguirlo”, aprecia. Aunque como Mercadona ha sabido escuchar al mercado y ha bajado los precios, respondiendo a una demanda de sus clientes durante la crisis, ha logrado fidelizarlos todavía más, afirma Mendoza.

Los casos de éxito no esperaron a la llegada de la crisis para salir fuera

Desde que se iniciara la decadencia en 2007, la compañía ha elevado en casi 4.000 millones de euros su facturación, hasta casi 18.000 millones y su plantilla ha crecido en 10.000 trabajadores. Cercanía al cliente e inversión en nuevas tiendas son los principios de la estrategia de Mercadona, con 1.400 supermercados, cuando hace una década contaba con menos de 700. En 2012 invirtió 600 millones de euros.

Prosegur. Con más de 155.000 empleados en tres continentes, Prosegur se ha convertido en una de las empresas líderes en el sector mundial de la seguridad privada. Entre 2003 y 2011 ha multiplicado por 2,5 su facturación y el beneficio neto casi se ha cuadruplicado. La compañía ha logrado mantener el crecimiento en los años más duros de la crisis.

“Prosegur ha apostado por la internacionalización desde sus inicios en 1976. Durante todos estos años nos hemos mantenido firmes en nuestra estrategia de crecimiento: combinación de expansión orgánica e inorgánica, liderazgo diversificado, tanto por geografía como por productos, y la apuesta por la innovación y la tecnología”, explican desde la compañía. Otra de las recetas del grupo es que ha sabido evolucionar desde los servicios de seguridad más básicos a propuestas de mayor valor añadido (seguridad del patrimonio, seguridad aeroportuaria, entidades financieras o distribución) para adaptarse a las necesidades de los clientes.

Desde la empresa están convencidos de que la historia de crecimiento seguirá. “Cuanto más avanzada está una sociedad, más se considera la seguridad una pieza fundamental en su bienestar. El principal objetivo de Prosegur es consolidar su actividad en cada uno de los países en los que está presente, aplicando innovación y calidad de oferta”, indican.

Grifols. La empresa farmacéutica catalana especializada en la fabricación de hemoderivados ha logrado convertirse en una de las gigantes de su sector. La facturación actual de Grifols multiplica por cuatro la que tenía hace una década. El gran salto lo ha dado con la compra en 2010 de la estadounidense Talecris, pero mucho antes había puesto los cimientos con una temprana vocación exterior y una política financiera caracterizada por la cautela.

“La clave no es la internacionalización en sí, sino el momento en el que la iniciamos en los años ochenta. No esperamos a que la crisis llegase a España para salir fuera. Ha sido una expansión gradual y ordenada lo que nos ha permitido tener la deuda controlada y ganar tamaño, algo fundamental para echar el resto por Talecris”, explica Nuria Pascual, directora financiera de la compañía. En un sector de gran valor añadido y en continua evolución otra de las causas que explican el crecimiento es la apuesta por la innovación y la tecnología. “Es clave ofrecer productos de calidad en aquellos mercados donde vas entrando”, dice Pascual, quien también cree que el éxito de la compañía se explica en el énfasis que ponen en el talento de sus trabajadores. “En nuestro sector es fundamental la formación e inculcar a los profesionales que la seguridad de nuestros productos es clave”.

Pascual todavía ve margen de mejora para Grifols: “Hay algunos mercados tan importantes como China, India o Japón donde apenas tenemos presencia. Pero para crecer allí debemos elevar nuestra capacidad de producción”.

Gowex. El Mercado Alternativo Bursátil (MAB) ha abierto una vía de financiación alternativa a la bancaria para las pymes. Gowex ha sido la compañía que dentro de esta Bolsa especializada ha dado más alegrías a los inversores. Debutó en el MAB en 2010 a 3,5 euros por acción y hoy los títulos se han revalorizado un 228%. Gowex es una empresa que opera en el sector de las telecomunicaciones y lidera el mercado de instalación y gestión de redes para puntos de acceso wifi.

Jenaro García, presidente y máximo accionista, cree que aún no se puede llamar caso de éxito a Gowex, porque la compañía todavía no ha desarrollado todo su potencial. Este emprendedor, que fundó la empresa en 1999, encuentra cuatro líneas maestras en el proyecto de Gowex. La primera es la vocación internacional. “Nuestro mercado es el mundo y exportamos mucho antes de que comenzara la crisis”. La segunda receta sería no dejarse llevar por modas pasajeras y tener un modelo flexible para aprovechar las oportunidades. “Esto quiere decir que invertimos muchos recursos en desarrollar nuestro propio I+D y nuestra plataforma de servicios”. En tercer lugar, García destaca el nivel de exigencia. “No nos quedamos conformes con lo que tenemos. Eso se lo pone difícil a nuestros posibles competidores”. El cuarto pilar de Gowex, según su primer ejecutivo, es el equipo humano. “Las personas que forman la empresa aman el proyecto y se lo toman como un tema personal”.

Miquel y Costas. El origen de esta compañía se remonta al siglo XVIII. Su actividad se centra en la fabricación de papeles finos y especiales para cigarrillos. Las cuentas del grupo catalán muestran una estrategia de crecimiento tranquilo, pero sostenible, que ha sido recompensada por el mercado. En los últimos cuatro años sus acciones se han revalorizado más de un 200%. “Creo que es clave tener una política de capitalización de la compañía muy estricta, con un balance extremadamente sólido y donde prime la reinversión de buena parte de los beneficios, sin volverse locos haciendo ampliaciones de capital para acudir de forma precipitada a nuevos negocios”, argumenta Jordi Mercader, presidente de Miquel y Costas.

La compañía no tiene deuda. “Somos rigurosos con las inversiones y no crecemos más de lo que podemos en cada momento”. El principal directivo del grupo papelero también destaca como claves del éxito la apuesta por la tecnología, “que requiere tiempo”, y la internacionalización. “Más del 80% de nuestras ventas proceden del exterior, de países desarrollados que aprecian nuestra innovación”. Para Miquel y Costas también es importante la búsqueda de la excelencia. “Es muy importante fabricar productos de calidad ya que permite competir en mercados de mayor valor añadido y con márgenes más altos”.

A media que la compañía crece, los retos son más difíciles de lograr, pero su presidente confía en seguir creciendo. “Hemos hecho una apuesta fuerte en el último año con una inversión de 50 millones para seguir expandiéndonos en el exterior”.

Jazztel. Cuando Leopoldo Fernández Pujals entró en Jazztel, en 2004, la operadora tenía una losa en su deuda, estaba a años luz de entrar en números negros y sus acciones eran menospreciadas por los inversores. Ahora la situación es bien distinta. La compañía gana dinero, ha llegado a acuerdos con sus acreedores y sus acciones estuvieron entre las que más se revalorizaron en 2012. Semejante lavado de cara hace que Jazztel aparezca en las quinielas cuando se habla de compañías que podrían ser potencialmente objeto de una opa.

“Jazztel es el operador de banda ancha que más ha crecido en España. Las condiciones económicas actuales son idóneas para que continúe liderando dicho crecimiento, ya que se beneficia de la mayor sensibilidad en relación con el precio por parte del consumidor español”, según explica Alfonso de Gregorio, director de gestión de Gesconsult. “El acuerdo de coinversión con Telefónica para el despliegue de fibra óptica supone el punto de partida para el inicio de su inversión en esta tecnología que en solitario no podría haber afrontado. El despliegue de fibra le otorga ventaja competitiva frente a otros rivales, lo que hace aún más atractiva a Jazztel ante posibles movimientos corporativos”, añade De Gregorio

Los gestores de estas empresas creen que aún les queda mucho crecimiento.

Dia. A este grupo de distribución también le va bien. Está en uno de los negocios que se ven impulsados por la crisis debido a su modelo basado en bajos precios, que son los que demandan los menguados presupuestos familiares, coinciden Martén y Mendoza. Pero Dia asegura que su éxito no se debe exclusivamente a la crisis, sino a haber sabido dar respuesta a las necesidades del consumidor a través de la proximidad, el elemento clave en la actualidad en el sector de la distribución, indica Amadeo Sánchez Falcón, director ejecutivo corporativo de la compañía.

El grupo, con 6.982 tiendas y 47.600 empleados, ha crecido a ritmos del 20% en 2012, “los más altos del sector”, presume Sánchez Falcón. Con el endeudamiento controlado, hecho sobrevenido de su antigua pertenencia a Carrefour, “hemos seguido creciendo y creando puestos de trabajo en todos los países en los que estamos y en España particularmente, sobre todo a través del régimen de franquicia, con el que no solo se crea empleo sino emprendedores”, agrega el directivo. Para 2013, el consenso de los analistas del mercado prevé que los resultados de Dia se eleven un 10%.

Mango. “También Mango tiene claro que para crecer por encima del mercado y, sobre todo, en tiempos de crisis, hace falta invertir. Así lo asegura el director general del grupo de moda, Enric Casi. “Nosotros vemos a la compañía en el largo plazo, de forma eterna”, explica al tiempo que asegura que en 2012 Mango elevará su facturación un 30%. ¿La receta? En opinión de Casi, “el secreto del éxito es que estamos atentos a la realidad y nos adaptamos a sus cambios rápidamente ofreciendo la vanguardia de la moda al mejor precio”. “La escasa estructura organizativa de la multinacional española hace que su mando sea ágil y que su modelo de negocio se pueda replicar fácilmente”, explica Xavier Mendoza, profesor de Esade. España ya solo representa el 17% de las ventas de Mango.

El grupo de moda sigue creando empleo en España y fuera. En el año que ahora comienza, Mango prevé abrir 300 puntos de venta, generar 3.000 puestos de trabajo y crecer el 20% en facturación, sostiene su director general. Para ello invertirá 265 millones de euros. En 2013 lanzará además un par de líneas de moda nuevas. “Y a largo plazo estrenaremos más”, anuncia.

Técnicas Reunidas. Esta empresa de ingeniería, cuyos orígenes se remontan a 1960, está especializada en el diseño y construcción de instalaciones industriales y entre sus clientes se encuentran algunas de las principales compañías petroleras mundiales. En menos de una década ha pasado de facturar algo más de 500 millones a superar los 2.600 millones. La cartera de obra (valorada en 6.182 millones) y su situación financiera desahogada (la posición neta de tesorería es de 711 millones), permiten a la empresa afrontar el futuro con relativa tranquilidad.

“Técnicas Reunidas es un buen ejemplo del crecimiento mundial derivado del sector energético. A futuro cuenta, además, con mucho potencial, debido a las necesidades crecientes de países como China o India”, señala Iván Martén, socio de BCG.

Vidrala. Esta compañía con sede en Llodio (Álava) está especializada en la producción y comercialización de envases de vidrio. Sus principales clientes son los sectores del vino, la cerveza, el aceite, las conservas, los refrescos y los licores. Entre 2003 y 2011 su beneficio neto ha crecido un 154%. “Las claves que explican este comportamiento radican en la competitividad y la diversificación de las ventas. Lo segundo depende de lo primero: para exportar más debes ser más competitivo”, explica Raúl Gómez, director económico de la compañía.

Vidrala ha logrado tener crecimientos sostenidos cuando sus mercados domésticos no están creciendo gracias a la adquisición de nuevos centros productivos (Portugal, Italia, Bélgica), a la optimización de las ventas en segmentos de productos sólidos y rentables, así como por la fidelización de los clientes. “Además, la concentración de esfuerzos hacia la generación propia de recursos ha permitido capear la coyuntura macroeconómica con un balance sólido, un endeudamiento limitado y reducido a casi la mitad en solo tres años y una estructura de financiación que ha permitido evitar urgencias de índole financiera”, explica Gómez.

El plan de futuro de Vidrala es tan sencillo de explicar como difícil de aplicar: crecer en un contexto económico donde la demanda no crece. “Por tanto, la prioridad es ser todavía más competitivos”.

¿CÓMO GESTIONAR UN PREMIO DE LOTERÍA?

La mayoría de los afortunados en la Lotería no están preparados para hacerlo solos

ABC.ES / MADRID

Día 09/11/2012 - 04.54h

Si una persona se despierta sabiéndose ganador de una auténtica fortuna en la lotería, saltará de alegría, gritará, llamará a su jefe y le dirá que no vuelve al trabajo, se lo dirá a su familia y amigos y pensará: ¿y ahora qué? Y es que no siempre es fácil gestionar cantidades millonarias de un día para otro y no todas las personas están preparadas para cuidar de su fortuna y disfrutar de ella equilibradamente.

Diez claves para gestionarlo

Pero, ¿cómo evitar arruinarse con tal cantidad ganada? Desde ABC.es ofrecemos las diez claves para gestionar con éxito 152 millones de euros.

1. Respirar hondo. Primero, claro, damos rienda suelta a las emociones, saltamos de alegría, lloramos, gritamos, reímos o todo a la vez. Pero una vez pasado el primer impulso, deberíamos esforzarnos por controlar nuestras emociones y empezar a pensar. Lo que nos ha ocurrido es único y de nosotros depende que todo vaya bien de ahora en adelante.

2. Pensar con calma y decidir a quién confiar la noticia, alguien de total confianza. La discreción en estos temas es un gran valor y por ello esta primera decisión es muy importante.

3. Cobrar el dinero sin que nadie se entere de tu identidad. Esto se puede hacer delegando el cobro a un Banco preferiblemente ubicado en una población diferente a la de residencia (o allí donde se compró el boleto premiado). 

4. Acudir al trabajo como cualquier día antes de ganar (sobre todo es muy aconsejable si vives en una población pequeña, en donde el anonimato es más difícil de mantener). Además te dará la oportunidad de centrarte y pensar con claridad.

5. Reunir información sobre empresas de asesoría financiera para asegurarnos de que invertimos con sensatez. Son cantidades de dinero muy importantes, por lo que elegir 2 ó 3 empresas para que cada una gestione una parte de tu fortuna y remunerarles exclusivamente en función de sus resultados, puede ser muy razonable. Piensa que, por ejemplo, 129M€ en un deposito al 4%, generan más de cinco millones de euros al año, o lo que es lo mismo unos 400.000 euros al mes en intereses.

6. Seleccionar un buen asesor legal y fiscal, realizando igualmente un «concurso» entre varias opciones. 

7. Pensar qué cantidad razonable donar a ONG's o regalar a familiares y amigos.

8. Comunicar a tu entorno que has ganado la lotería, pero sin revelar la cantidad real bajo ninguna circunstancia……. Si vas donar por ejemplo 10.000 euros a cada uno, podrías decir que has ganado 1 millón de euros. Que exista una relación entre ambas cantidades que las personas puedan percibir como razonable para evitar que hagan más preguntas.

9. Pensar tranquilamente qué quieres hacer con tu nueva vida. Escribirlo, hacer un plan que te satisfaga, puedes dedicarle el tiempo necesario, ya no hay prisas.

10. Empezar a cambiar tu vida… pero poco a poco, ya que los cambios drásticos pueden desestabilizar tu vida y la de tu entorno. Cambiar, sí, pero a mejor y progresivamente, a tu ritmo.

¿QUÉ CANTIDAD DE IMPUESTOS PAGAN LAS EMPRESAS?

¿Pagan las empresas realmente un 25 % de sus beneficios? ¿Quién paga más, las personas físicas o las personas jurídicas? Pincha aquí.

ECONOMÍA DEL BIEN COMÚN

Un nuevo sistema económico es posible, más solidario, más humano y con mayor beneficio para todos. Se trata de la Economía del bien común.